O LinkedIn publicou, em março de 2026, o relatório The State of Women in Leadership: Global Employment Trends in 2026, com dados agregados de mais de 1 bilhão de perfis em 74 países. O diagnóstico é direto: mulheres ocupam apenas 31% das posições de liderança no mundo — e o avanço praticamente estagnou.
Para quem atua em Recrutamento e Seleção, esses números não são apenas estatísticas. Eles traduzem um desafio operacional e estratégico real: como construir pipelines de liderança mais diversos quando o próprio mercado produz gargalos estruturais na progressão de carreira feminina?
Neste artigo, destrinchamos os principais achados do relatório com foco no cenário brasileiro e nas implicações práticas para empresas que buscam atrair e reter talentos de liderança.
O progresso global travou
Entre 2015 e 2022, a representação feminina em cargos de liderança (VP e C-Suite) cresceu de forma consistente — saindo de 27,9% para 30,7%, a uma média de 0,4 ponto percentual ao ano. Desde então, o avanço caiu para quase zero: nos últimos três anos, o ganho acumulado foi de apenas 0,3 p.p., sendo 0,1 p.p. no último ano.
Essa desaceleração não acontece isoladamente. Ela acompanha uma estagnação mais ampla na participação feminina no mercado de trabalho, que se mantém em 44% globalmente desde 2023. Pesquisas anteriores do próprio LinkedIn Economic Graph já haviam demonstrado que a deterioração das condições do mercado de trabalho afeta desproporcionalmente a nomeação de mulheres para cargos de liderança.
O Brasil acima da mediana global — mas com ressalvas
O Brasil aparece com 32,2% de mulheres em cargos de liderança, acima da mediana global de 31%. Na participação geral da força de trabalho, as mulheres representam 45,2% — também acima da média.
Em um ranking de 74 países, o Brasil se posiciona à frente de economias como França (31,7%), Itália (31,3%), Reino Unido (31,0%) e significativamente acima de Alemanha (21,5%) e Índia (18,0%). No topo da lista estão Finlândia (45,1%), Filipinas (44,9%) e Jamaica (42,1%).
Mas o dado mais singular do Brasil é outro: é um dos poucos países onde a representação feminina no C-Suite é maior do que no nível de VP, com uma diferença de 7 pontos percentuais a favor do C-Suite (29,1% vs. 22,3%). Esse padrão é raro globalmente — na maioria dos países, a transição de VP para C-Suite representa a maior queda de representação, com um declínio mediano de 30%.
Onde a queda acontece: os gargalos na progressão de carreira
O relatório identifica dois momentos críticos na carreira onde a representação feminina mais cai:
1. A entrada na gestão. A transição de colaboradora individual sênior para primeira posição de gestão apresenta uma queda mediana de 18% na representação feminina. Esse padrão aparece em 90% dos países analisados e é especialmente acentuado em setores como Construção (–44%), Petróleo e Mineração (–36%) e Atacado (–27%).
2. De VP para C-Suite. Globalmente, a representação cai 30% nessa transição. Os setores mais afetados são Serviços Financeiros (–40%), Tecnologia (–39%) e Transporte e Logística (–37%). Esse padrão se repete em 94% dos países.
Para profissionais de RH e Talent Acquisition, esses dados têm uma implicação prática clara: a escassez de mulheres em posições de liderança não é um problema de entrada no mercado — é um problema de progressão. Empresas que não trabalham ativamente seus pipelines de promoção interna e sucessão estão perpetuando esses gargalos. Entender por que grandes empresas contratam consultorias de recrutamento para posições estratégicas é parte dessa equação.
Setores com mais mulheres na força de trabalho não garantem equidade no topo
Mesmo em indústrias onde as mulheres são maioria, a liderança continua desproporcional. Os setores com maior representação feminina em cargos de liderança são Saúde (47,3%), Educação (45,2%) e Varejo (43,4%). No extremo oposto estão Construção (12,7%), Petróleo e Mineração (15,8%) e Transportes (20,1%).
O indicador mais revelador é o chamado “drop to the top” — a queda percentual entre a participação feminina na força de trabalho e na liderança. Construção lidera com –46%, seguida por Atacado (–39%), Serviços Financeiros (–38%) e Tecnologia (–37%). Varejo (–13%) e Educação (–20%) apresentam as menores quedas.
A mensagem é clara: ter mulheres no quadro não resolve a questão da liderança. É preciso olhar para os mecanismos de progressão, promoção e retenção em cada setor — algo que uma consultoria de recrutamento e seleção estratégica pode ajudar a endereçar.
Gerações mais jovens têm mais representação — mas os desafios crescem com o tempo
Mulheres representam 48% da Geração Z no mercado de trabalho, contra 27,4% entre Baby Boomers. A queda entre participação na força de trabalho e cargos de liderança também é menor para a Gen Z (–21,7%) comparada aos Boomers (–31,5%).
No Brasil, o padrão se confirma: a queda para Boomers é de –32,9%, caindo progressivamente para –27,2% na Gen X, –25,2% nos Millennials e –21,9% na Gen Z.
Esses números sugerem um progresso geracional real, mas também um alerta: as barreiras se acumulam ao longo da carreira. Interrupções, promoções mais lentas e desafios estruturais fazem com que a representação feminina eroda com o tempo. Os desafios enfrentados por mães em posições de liderança são um exemplo concreto dessas barreiras cumulativas. O fato de a Gen Z entrar mais equitativamente no mercado não garante que essa equidade será mantida.
Educação mais alta não fecha o gap — na verdade, amplia
Um dos achados mais contra-intuitivos do relatório: mulheres com doutorado enfrentam a maior queda entre participação na força de trabalho e liderança, com –33% globalmente. Quem tem bacharelado apresenta a menor queda. Isso sugere que o investimento em educação formal, embora importante, não é suficiente para superar as barreiras estruturais que impedem a ascensão feminina.
O que isso significa para o recrutamento estratégico
Se a sua empresa busca diversidade real em posições de liderança, o recrutamento externo estratégico passa a ser uma alavanca essencial — mas precisa ser feito com intencionalidade. Aqui estão algumas implicações práticas:
Revisar processos de seleção para posições de liderança. Shortlists para posições de VP e C-Suite frequentemente refletem os vieses já presentes no pipeline interno. Ter um parceiro de recrutamento que busque ativamente candidatas qualificadas amplia o pool de talentos e reduz o viés de rede. Um banco de talentos qualificado faz diferença nesse processo.
Olhar para setores com gaps maiores como oportunidade. Empresas em Tecnologia, Serviços Financeiros e Indústria que conseguirem atrair e reter mulheres em posições de liderança terão uma vantagem competitiva real, dado que a oferta é escassa.
Considerar a progressão de carreira como critério de employer branding. Os dados mostram que o gargalo não está na contratação — está na promoção. Empresas que comunicam políticas claras de progressão e desenvolvimento para mulheres têm mais chances de atrair talentos femininos de alto nível.
Usar dados para calibrar expectativas salariais e de senioridade. O relatório mostra que a relação entre educação, senioridade e acesso à liderança não é linear. Recrutadores que entendem essas dinâmicas conseguem construir ofertas mais competitivas e processos seletivos mais justos.
Conclusão
Os dados do LinkedIn deixam claro: o avanço da presença feminina na liderança global praticamente parou. O Brasil, embora acima da mediana, não está imune a esses desafios — especialmente nos gargalos de progressão entre gestão intermediária e a alta liderança.
Para empresas que levam diversidade a sério, o recrutamento estratégico não é apenas uma questão de compliance ou imagem. É uma decisão de negócio. A RPO Solutions atua diretamente nesse espaço, ajudando organizações a construir pipelines de liderança mais diversos, com processos de seleção estruturados e baseados em dados. Conheça nossas soluções de RPO e alocação de profissionais para entender como podemos apoiar a sua estratégia de Talent Acquisition.
Se a sua empresa quer avançar nessa agenda, fale com a gente.
